Los 10 principios de Carlos Slim para una empresa exitosa

Principios de Slim para construir empresas exitosas

• Mantener organizaciones simples: pocos niveles de mando, equipos bien formados y decisiones rápidas.
• Practicar austeridad en tiempos de bonanza para evitar crisis dolorosas en épocas difíciles.
• Mejorar siempre: modernizarse, capacitar y optimizar procesos para producir más y mejor con menos.
• Reinvertir utilidades para fortalecer la empresa y asegurar su futuro.
• Trabajar unidos, con objetivos claros, y sostener el proyecto con optimismo y paciencia.

Principios fundamentales de Carlos Slim

Carlos Slim Helú ha resumido en 10 puntos la fórmula con la que ha construido algunas de las empresas más grandes de México. No se trata de un decálogo abstracto: está planteado como una guía práctica para emprendedores y para empresarios que atraviesan etapas iniciales de crecimiento. En su biografía oficial, el ingeniero presenta estos lineamientos como el marco que ha guiado el desarrollo de su Grupo y que, con el tiempo, se transmitió a familiares, colaboradores, personal y equipos de trabajo.

El primer principio funciona como columna vertebral del resto: las mejores organizaciones no son las más complicadas. Slim plantea que una empresa —aunque sea grande— debe operar “como si fuera pequeña”: con pocos niveles de mando, equipos bien formados y decisiones rápidas. En esa idea hay una apuesta por la agilidad: menos capas jerárquicas para reducir fricción, acelerar respuestas y evitar que la burocracia sustituya al criterio.

En el mismo conjunto de ideas aparece una visión de empresa “sólida, confiable y sostenible”, capaz de generar valor y beneficios para todos los actores involucrados en la actividad empresarial. Esa frase es clave porque desplaza el foco del éxito como evento (crecer, vender, levantar capital) hacia el éxito como sistema: una compañía que resiste ciclos, que no se rompe cuando cambian las condiciones y que puede sostener su operación sin depender del impulso personal del fundador.

Los principios también reflejan un aprendizaje temprano. Según su biografía, Slim absorbió varios de estos criterios de su padre, Julián Slim Haddad, quien lo llevaba desde niño a sus negocios y le despertó interés por el comercio y por una forma responsable de hacer empresa. Esa transmisión familiar ayuda a entender por qué el decálogo insiste tanto en disciplina, trabajo y administración: no es solo una filosofía de expansión, sino una ética de gestión.

El peso de Slim en la economía mexicana es un dato de contexto que explica por qué sus reglas se leen como “manual”. En el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México de la revista Expansión, Slim Helú se mantiene como el empresario más influyente del país. Su liderazgo se extiende a corporativos de gran escala como América Móvil, Grupo Carso, Minera Frisco e Inmuebles Carso. Además, la presencia de la familia Slim en el listado es amplia: Carlos Slim Domit (posición 2), Patrick Slim Domit (posición 6) y Marco Antonio Slim Domit (posición 24). La continuidad familiar refuerza la idea de que estos principios no se conciben como “trucos” de corto plazo, sino como reglas que buscan perdurar.

En suma, el decálogo combina estructura organizacional (simplicidad), disciplina financiera (austeridad y reinversión), cultura operativa (mejora continua y trabajo) y una visión ética (responsabilidad social y administración temporal de la riqueza). A partir de ahí, cada principio se vuelve una pieza de un mismo modelo: crecer sin perder control, competir sin perder eficiencia y sostenerse sin perder perspectiva.

La importancia de la austeridad en la gestión empresarial

“Austeridad cuando hay bonanza” es uno de los puntos más directos del decálogo. La idea central es sencilla: ahorrar y evitar gastos innecesarios en los buenos tiempos fortalece a la empresa, la hace crecer con solidez y evita crisis dolorosas cuando llegan las épocas difíciles. En otras palabras, la austeridad no se plantea como castigo, sino como preparación.

Slim no habla de austeridad como sinónimo de parálisis. El principio no sugiere dejar de invertir, sino recortar lo que no aporta valor y construir una base financiera que permita resistir. En el lenguaje empresarial, es una forma de blindaje: cuando el entorno cambia —por ciclos económicos, competencia o shocks externos— la empresa que se acostumbró a gastar “como si la bonanza fuera permanente” suele ser la primera en sufrir.

Este enfoque se conecta con otro de sus puntos: una empresa no debe crecer solo hasta donde alcance su dueño. La frase apunta a un riesgo común en etapas de expansión: confundir el crecimiento del negocio con el crecimiento del estilo de vida del empresario. Slim advierte contra inversiones en lujos o activos que no generan valor. En el fondo, es una crítica a la vanidad corporativa: oficinas ostentosas, gastos superfluos, decisiones que buscan estatus más que productividad.

La austeridad, en este marco, también es una herramienta de gobierno corporativo. Si el gasto se justifica por su contribución al valor —y no por el deseo del líder— se reduce la arbitrariedad. Eso ayuda a que la empresa sea “confiable” para quienes se relacionan con ella: colaboradores, proveedores, clientes e incluso socios. Una organización que administra bien en bonanza manda una señal de prudencia y continuidad.

Además, la austeridad tiene un efecto cultural. Cuando el equipo observa que la dirección evita el gasto innecesario, se instala una norma: los recursos importan. Esa norma puede traducirse en mejores hábitos operativos: cuidar inventarios, optimizar procesos, evitar duplicidades, priorizar lo esencial. No es casual que el decálogo insista en estructuras simples y decisiones rápidas: la austeridad también combate la burocracia, porque la burocracia cuesta.

En el contexto de conglomerados grandes, la austeridad adquiere otra dimensión: permite sostener inversiones estratégicas sin depender de “momentos perfectos”. Si la empresa guarda margen en tiempos buenos, puede actuar cuando otros se frenan. Slim lo plantea como prevención de crisis dolorosas, pero también puede leerse como capacidad de maniobra: quien llega con caja y disciplina a una época difícil suele tener más opciones.

Finalmente, este principio funciona como recordatorio de que la bonanza es un estado transitorio. La disciplina financiera no se improvisa cuando llegan los problemas; se construye antes. En el decálogo, la austeridad no es un consejo aislado: es la base que hace posible reinvertir, mejorar continuamente y sostener el proyecto con paciencia.

Reinversión de ganancias: clave para el futuro

Slim lo formula sin rodeos: “El dinero que sale de la empresa se pierde”. Por eso, reinvertir las ganancias es clave para fortalecerla y asegurar su futuro. La frase es provocadora porque desafía una tentación frecuente: tratar a la empresa como cajero automático, especialmente cuando el negocio empieza a generar utilidades.

En el decálogo, la reinversión no es solo una recomendación financiera; es una estrategia de supervivencia. Si la empresa retiene y reinvierte, puede modernizarse, capacitar, mejorar procesos y competir con los mejores del mundo —objetivos que Slim coloca explícitamente en el principio de mejora continua. Sin reinversión, esos objetivos quedan como discurso: la modernización cuesta, la capacitación cuesta, la optimización de procesos cuesta.

Reinvertir también es una forma de sostener el crecimiento más allá del fundador. Slim advierte que una empresa no debe crecer solo hasta donde alcance su dueño. Si el crecimiento depende de lo que el dueño puede aportar o retirar, el negocio se vuelve frágil. En cambio, cuando las utilidades se reinvierten, el motor de expansión se vuelve interno: la empresa se financia a sí misma, fortalece su estructura y reduce la dependencia de decisiones personales.

En conglomerados como los que lidera Slim, la reinversión se entiende como una práctica de largo plazo. Su liderazgo se extiende a corporativos de gran escala como América Móvil y Grupo Carso, entre otros. En el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México de Expansión, Grupo Carso aparece en la posición 30 a nivel nacional, con ingresos netos en 2024 por 202,983.4 millones de pesos, un crecimiento de 2.3% respecto a 2023. La escala de esas cifras ayuda a dimensionar el argumento: en empresas grandes, la reinversión no es un gesto; es una política que define capacidad de competir, diversificar y sostener empleo.

Grupo Carso, además, emplea a 90,533 personas y se distingue por ser uno de los conglomerados más diversificados de Slim, con presencia en comercio, industria, infraestructura, energía y materiales. Entre sus divisiones se mencionan Grupo Sanborns, Grupo Condumex, Carso Infraestructura y Construcción, Carso Energy, Elementia/Fortaleza y Carso Hidrocarburos. En un grupo así, reinvertir significa mantener activos múltiples frentes: infraestructura, energía, materiales, comercio. La reinversión se vuelve el pegamento que permite que el conjunto no se estanque.

El propio dossier de desempeño empresarial muestra que la empresa mejor posicionada de Slim en ese ranking no es Grupo Carso, sino América Móvil: ocupa la posición número tres con ingresos netos en 2024 por 869,220.6 millones de pesos, consolidando su liderazgo en telecomunicaciones en México y América Latina. Sin entrar en detalles no mencionados, el dato ilustra un punto: sostener liderazgo regional en un sector competitivo exige inversión constante.

En síntesis, la reinversión, tal como la plantea Slim, es una apuesta por el futuro: sacrificar consumo inmediato para construir capacidad. Es disciplina, pero también visión: entender que la utilidad no es el final del camino, sino el combustible para el siguiente tramo.

El empresario como administrador temporal

El décimo principio de Slim introduce una dimensión filosófica y, a la vez, práctica: “El empresario solo administra, no es dueño de todo”. La frase se completa con una idea contundente: “La riqueza no se lleva a ningún lado”. En este marco, el empresario crea valor y lo administra temporalmente, con la responsabilidad de hacerlo crecer mientras está en vida.

Este punto cambia el centro de gravedad del liderazgo empresarial. En lugar de presentar al empresario como propietario absoluto, lo coloca como custodio. La empresa, entonces, deja de ser una extensión del ego y se convierte en un proyecto que debe sostenerse con reglas, responsabilidad y continuidad. Esa visión encaja con la transmisión de principios a familiares y equipos de trabajo: si el empresario es administrador temporal, el sistema debe poder sobrevivirle.

La noción de administración temporal también se relaciona con la idea de generar beneficios para todos los actores involucrados en la actividad empresarial. Si el empresario administra —en vez de “poseer” en sentido total— se vuelve más difícil justificar decisiones que solo favorecen al dueño en el corto plazo y perjudican a la organización o a su entorno. No es una garantía ética automática, pero sí un marco que empuja hacia la responsabilidad.

En términos de gestión, este principio puede leerse como un llamado a separar patrimonio personal y patrimonio empresarial. Slim advierte contra inversiones en lujos o activos que no generan valor. Esa advertencia cobra más fuerza si se asume que el empresario no “tiene derecho natural” a extraer todo lo posible, sino que debe preservar la capacidad productiva. La empresa, bajo esta lógica, es un organismo que debe mantenerse sano: capital de trabajo, inversión, procesos, talento.

También hay una dimensión de legado. El ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México muestra a Slim Helú en la posición 1 y a varios de sus hijos en posiciones destacadas. Sin especular sobre mecanismos internos, el dato refleja continuidad: el grupo empresarial no se entiende como un proyecto de una sola persona, sino como un entramado que se sostiene en el tiempo. La idea de “administración temporal” encaja con esa continuidad generacional: administrar bien hoy para que el proyecto siga mañana.

Este principio, además, funciona como antídoto contra decisiones impulsivas. Si el empresario se concibe como administrador, su tarea es tomar decisiones que resistan el paso del tiempo: inversiones con sentido, estructuras simples, disciplina financiera, reinversión. Es coherente con el resto del decálogo: austeridad en bonanza, mejora continua, trabajo constante, paciencia.

En el cierre, Slim propone una responsabilidad doble: crear valor y hacerlo crecer. No basta con acumular; hay que administrar con criterio. En un país donde el tamaño y la influencia de grandes grupos también abren debates sobre concentración económica y competencia, este principio se vuelve especialmente relevante como marco de discusión: ¿cómo se administra el poder económico de forma responsable? El decálogo no responde a todo, pero sí fija una postura: la riqueza es temporal; la responsabilidad, permanente.

Mejorar continuamente: un imperativo empresarial

Slim lo plantea como una obligación, no como una opción: “Mejorar siempre, sin descanso”. Modernizarse, capacitar al personal y mejorar procesos aparece como un mandato permanente. La meta, según el propio principio, es producir más y mejor, gastar menos y competir con los mejores del mundo.

La mejora continua, en este enfoque, tiene tres componentes inseparables. El primero es la modernización: actualizar herramientas, métodos y formas de operar. El segundo es la capacitación del personal: invertir en habilidades para que la organización no dependa de unos cuantos, sino de equipos capaces. El tercero es la mejora de procesos: revisar cómo se hace el trabajo para eliminar desperdicios, reducir errores y acelerar decisiones.

Este principio se conecta directamente con la idea de organizaciones simples. Si una empresa tiene pocos niveles de mando y decisiones rápidas, puede implementar mejoras con mayor velocidad. En cambio, una estructura pesada suele convertir cualquier cambio en un trámite interminable. Slim, al insistir en simplicidad, parece estar defendiendo una empresa que aprende rápido: detecta fallas, ajusta, vuelve a medir y mejora otra vez.

La mejora continua también se relaciona con la austeridad. “Gastar menos” no significa recortar por recortar, sino gastar mejor. En una empresa austera, cada gasto debe justificarse por su impacto. La mejora de procesos es una forma de austeridad inteligente: no se trata de negar recursos, sino de evitar que se pierdan en ineficiencias. Capacitar al personal, por ejemplo, puede ser un gasto que reduce costos futuros al mejorar productividad y calidad.

Competir con “los mejores del mundo” introduce un estándar exigente. No es competir solo con el vecino o con el líder local, sino con referencias globales. Esa aspiración obliga a mirar más allá de la comodidad del mercado doméstico y a sostener una cultura de exigencia. En el decálogo, esa cultura se apoya en disciplina (trabajo, constancia) y en visión de largo plazo (paciencia, reinversión).

En empresas de gran escala, la mejora continua es también un mecanismo de coordinación. Grupo Carso, por ejemplo, se describe como un conglomerado diversificado con presencia en comercio, industria, infraestructura, energía y materiales, y con más de 90 mil empleados. En organizaciones así, mejorar procesos no es un proyecto aislado: es una necesidad para que la complejidad no se vuelva caos. La mejora continua permite estandarizar, aprender y replicar prácticas efectivas entre áreas.

Este principio también dialoga con el punto “Siempre es buen momento para trabajar”. Si no existen tiempos malos para quien sabe trabajar y tiene disciplina, entonces tampoco existen tiempos “muertos” para mejorar. La empresa que espera a que todo esté perfecto para modernizarse suele llegar tarde. Slim propone lo contrario: mejorar como hábito, incluso cuando el negocio va bien.

En síntesis, la mejora continua es el motor operativo del decálogo. Austeridad y reinversión aportan combustible; la mejora continua define en qué se usa: modernización, capacitación y procesos para producir más y mejor, con menos, y sostener competitividad.

Trabajo en equipo: superando desafíos

Slim resume este principio con una frase de alto voltaje: “Unidos, ningún reto es imposible”. La condición, sin embargo, es clara: cuando los objetivos están claros y se trabaja en equipo, cualquier desafío se puede enfrentar con éxito. No es una defensa romántica del compañerismo; es una tesis de ejecución.

El énfasis en objetivos claros es crucial. El trabajo en equipo no funciona por acumulación de personas, sino por alineación. En empresas grandes —y Slim lidera corporativos de gran escala— la falta de claridad suele traducirse en duplicidades, conflictos internos y decisiones lentas. Por eso, el principio se complementa con el de organizaciones simples: pocos niveles de mando y decisiones rápidas facilitan que el objetivo se entienda y se ejecute.

El trabajo en equipo, además, es la forma práctica de hacer que la empresa no crezca “solo hasta donde alcance su dueño”. Si el negocio depende del fundador para todo, el crecimiento se vuelve un cuello de botella. En cambio, equipos bien formados permiten delegar, distribuir responsabilidad y sostener operación. Slim lo dice desde el primer principio: equipos bien formados y decisiones rápidas, como si fueran empresas pequeñas aunque sean grandes. Esa frase sugiere que el equipo no es accesorio; es el diseño.

En el contexto de un conglomerado diversificado como Grupo Carso —con presencia en sectores como comercio, industria, infraestructura, energía y materiales— el trabajo en equipo también implica coordinación entre unidades distintas. Sin inventar mecanismos internos, el dato de diversificación permite entender el reto: cuando una organización opera en múltiples sectores, la colaboración se vuelve una ventaja competitiva. Los desafíos no son solo externos (mercado, competencia), sino internos (alineación, ejecución, consistencia).

Este principio también se conecta con la mejora continua. Modernizarse y mejorar procesos requiere que el equipo adopte cambios. La resistencia al cambio suele ser colectiva: hábitos, rutinas, “siempre se ha hecho así”. Un equipo alineado con objetivos claros puede convertir la mejora en práctica cotidiana. Sin equipo, la mejora se queda en intención.

Hay otra relación importante: el optimismo con paciencia. Trabajar unidos no elimina la incertidumbre ni garantiza resultados inmediatos. Pero sí crea resiliencia: cuando el proyecto tarda en rendir frutos, el equipo sostiene el esfuerzo. Slim insiste en constancia y disciplina; el trabajo en equipo es la infraestructura humana que permite esa constancia.

Finalmente, “ningún reto es imposible” funciona como declaración cultural. No describe un hecho verificable en todos los casos; describe una actitud organizacional: enfrentar problemas con cohesión, no con fragmentación. En un entorno empresarial donde las crisis pueden llegar después de la bonanza, la cohesión del equipo puede ser tan decisiva como la caja o la estrategia.

En suma, el principio de equipo en Slim no es un eslogan: es una condición para la agilidad, la delegación, la mejora continua y la resistencia en ciclos difíciles. Objetivos claros + equipo alineado = capacidad de enfrentar desafíos.

Creatividad y responsabilidad social en los negocios

Slim formula este principio como una ampliación del propósito empresarial: “La creatividad también resuelve problemas sociales”. El ingenio empresarial, dice, no solo sirve para hacer negocios; también puede ayudar a resolver problemas del país, como lo hacen las fundaciones del Grupo. La frase introduce un puente entre productividad y responsabilidad social: la creatividad no se agota en vender más, también puede diseñar soluciones.

En el decálogo, este punto aparece después de reinversión y trabajo en equipo, como si sugiriera que la responsabilidad social no es un adorno, sino una extensión de una empresa sólida. Para poder contribuir de forma sostenida, la organización debe ser disciplinada: austera en bonanza, enfocada en mejorar, capaz de reinvertir. De lo contrario, la acción social se vuelve episódica o dependiente del humor del mercado.

La mención explícita a “problemas del país” coloca la discusión en un plano nacional. Slim no detalla cuáles, pero sí afirma que el ingenio empresarial puede participar en su solución. En ese sentido, la creatividad se entiende como capacidad de diseño: identificar un problema, estructurar una respuesta, ejecutarla con eficiencia. Es el mismo músculo que se usa para competir, aplicado a un objetivo social.

Este principio también dialoga con la idea de que la empresa debe generar beneficios para todos los actores involucrados. La responsabilidad social, en esta lectura, no es solo filantropía; es parte del contrato de legitimidad: una empresa grande opera en un ecosistema y su sostenibilidad depende también de su relación con ese entorno. El decálogo sugiere que el valor creado debe irradiar más allá del balance.

Al mismo tiempo, el propio contexto de los conglomerados de Slim abre debates. Las conclusiones del material de referencia señalan que el tamaño y la influencia de estos grupos colocan sobre la mesa temas como concentración económica, competencia y el papel de los grandes empresarios en el desarrollo del país. En ese marco, hablar de creatividad para resolver problemas sociales también puede leerse como respuesta a una expectativa pública: cuando una empresa tiene peso estratégico, se le exige más que eficiencia; se le exige contribución.

La creatividad, además, se relaciona con la mejora continua. Modernizarse y capacitar al personal no solo mejora productividad; también amplía el repertorio de soluciones. Una empresa que aprende puede innovar en productos, procesos y modelos de atención. Slim no entra en detalles técnicos, pero su principio sugiere que la innovación no debe encerrarse en el negocio, sino abrirse a necesidades sociales.

Finalmente, este punto se sostiene sobre una idea de responsabilidad: si el empresario administra temporalmente la riqueza, entonces también administra temporalmente una capacidad de impacto. La creatividad aplicada a lo social sería una forma de “hacer crecer” el valor mientras se está en vida, no solo en términos financieros, sino en términos de contribución.

En síntesis, Slim propone que la creatividad empresarial puede y debe mirar hacia afuera: usar el ingenio no solo para competir, sino para participar en soluciones a problemas del país, como lo hacen las fundaciones del Grupo.

Optimismo y paciencia en el emprendimiento

Slim condensa este principio en una fórmula de resistencia: “Optimismo con paciencia”. Creer en el proyecto y trabajar con constancia, sostiene, siempre da resultados, aunque estos tarden en llegar. La frase no promete inmediatez; promete recompensa a la persistencia.

Este enfoque se complementa con otro punto del decálogo: “Siempre es buen momento para trabajar”. No existen tiempos malos para quien sabe trabajar, tiene disciplina y cuenta con las herramientas adecuadas. Juntas, ambas ideas construyen una ética del esfuerzo sostenido: el entorno puede ser adverso, pero el trabajo disciplinado y la constancia son variables controlables.

El optimismo, en este marco, no es ingenuidad. Es una decisión de continuidad: seguir ejecutando incluso cuando el resultado no es visible. La paciencia, por su parte, funciona como antídoto contra la ansiedad empresarial: la presión por crecer rápido, por monetizar de inmediato o por “ganar” en el corto plazo. Slim sugiere que los resultados pueden tardar, y que el trabajo debe sostenerse sin perder convicción.

Este principio también se enlaza con la austeridad y la reinversión. Para tener paciencia, la empresa necesita margen: si gasta todo en bonanza o extrae utilidades sin reinvertir, se queda sin oxígeno cuando el retorno tarda. La paciencia no es solo emocional; es financiera. Una empresa austera y reinversora puede esperar más, porque no está al borde del colapso ante cualquier retraso.

Además, la paciencia se relaciona con la mejora continua. Modernizarse, capacitar y mejorar procesos son inversiones cuyos beneficios suelen acumularse con el tiempo. No siempre se ven de inmediato. La constancia es lo que convierte pequeñas mejoras en ventajas sostenibles. Slim lo expresa como “mejorar siempre, sin descanso”: la paciencia no es pasividad, es repetición disciplinada.

En el plano humano, el optimismo con paciencia también sostiene al equipo. Si “unidos, ningún reto es imposible”, esa unión necesita un clima emocional que no se rompa ante la primera dificultad. El optimismo ayuda a mantener el rumbo; la paciencia evita decisiones desesperadas. Cuando los objetivos están claros, el equipo puede tolerar la espera porque entiende el propósito.

El contexto biográfico también aporta una pista: Slim aprendió varios principios de su padre, quien lo introdujo desde niño al comercio y a una forma responsable de hacer empresa. Esa formación temprana sugiere una visión de largo plazo: aprender el oficio, construir hábitos, acumular experiencia. La paciencia, entonces, no es solo estrategia; es cultura.

En síntesis, Slim propone que emprender y construir empresa exige una combinación poco glamorosa pero decisiva: creer en el proyecto, trabajar con disciplina y sostener el esfuerzo el tiempo necesario. Los resultados llegan, dice, aunque tarden; la tarea es no abandonar antes.

Reflexiones finales sobre los principios de Carlos Slim

Los 10 principios atribuidos a Carlos Slim Helú se presentan como una guía práctica para construir compañías sólidas, confiables y sostenibles. En conjunto, dibujan un modelo centrado en disciplina financiera, reinversión y visión de largo plazo, con una cultura operativa basada en simplicidad organizacional, mejora continua y trabajo constante. El contexto de sus empresas —y su influencia en la economía mexicana— explica por qué estas ideas se leen como un marco de referencia para emprendedores y empresarios en crecimiento.

Al mismo tiempo, el propio tamaño de los conglomerados vinculados a Slim coloca sobre la mesa debates más amplios: concentración económica, competencia y el papel de los grandes empresarios en el desarrollo del país. En ese entorno, el decálogo funciona en dos niveles: como manual de gestión y como declaración de valores sobre cómo debe administrarse el poder económico.

La importancia de la austeridad en tiempos de bonanza

La austeridad en bonanza aparece como una regla de prevención: ahorrar y evitar gastos innecesarios cuando todo va bien para evitar crisis dolorosas cuando llegan épocas difíciles. En la práctica, es una forma de construir resiliencia. También es un recordatorio de que el crecimiento no debe confundirse con lujo: Slim advierte contra inversiones en activos que no generan valor y contra la idea de que la empresa crece al ritmo del estilo de vida del dueño.

Reinversión: clave para el crecimiento sostenible

Reinvertir utilidades es, en el decálogo, una política de futuro. “El dinero que sale de la empresa se pierde”, afirma Slim, subrayando que la fortaleza se construye reteniendo y destinando recursos a modernización, capacitación y procesos. En empresas de gran escala, los datos de ingresos netos de Grupo Carso (202,983.4 millones de pesos en 2024) y de América Móvil (869,220.6 millones de pesos en 2024) ayudan a dimensionar la importancia de sostener inversión para competir y liderar.

El papel del trabajo en equipo en el éxito empresarial

“Unidos, ningún reto es imposible” resume una idea de ejecución: con objetivos claros y trabajo en equipo, los desafíos se enfrentan mejor. Este principio se apoya en el diseño organizacional que Slim defiende: pocos niveles de mando, equipos bien formados y decisiones rápidas. El equipo no es solo cultura; es estructura para delegar, crecer y sostener mejoras continuas.

Creatividad como motor de soluciones sociales

Slim plantea que la creatividad empresarial puede ayudar a resolver problemas del país, como lo hacen las fundaciones del Grupo. En un contexto donde los grandes conglomerados también enfrentan expectativas públicas por su influencia, este principio sugiere que el ingenio no debe limitarse a lo comercial. La responsabilidad social aparece como extensión de una empresa sólida: para contribuir de forma sostenida, primero hay que ser disciplinado y sostenible.

La visión a largo plazo en la administración de empresas

Optimismo con paciencia, trabajo constante y la idea de que el empresario “solo administra” la riqueza de forma temporal componen una visión de largo plazo. La riqueza no se lleva a ningún lado, dice Slim; lo que queda es el valor creado y la responsabilidad con la que se administró. En ese sentido, el decálogo insiste en una tesis central: el éxito empresarial no es un golpe de suerte, sino un sistema de hábitos —financieros, operativos y humanos— sostenidos en el tiempo.